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Noticias |
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Reforma Tributaria:
principales cambios en materia laboral y aportación a la seguridad
social. |
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Informe Oficial de
Manpower INC.: “La nueva agenda para una fuerza laboral de
trabajadores mayores”. |
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Según una encuesta de
Manpower, el 40% de los empleadores a nivel mundial está enfrentando
dificultades para encontrar candidatos calificados. |
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Cómo abordar la
crisis de talentos y acceder a los colaboradores que necesita. |
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Reforma Tributaria: principales
cambios en materia laboral y aportación a la seguridad social. |
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(Análisis realizado previo a la publicación del Decreto
Reglamentario)
Se
fija una tasa única de 7,5% para los aportes jubilatorios patronales
para el sector privado excepto para el sector agropecuario y la
construcción en que se establecerá un criterio similar.
No se modifica la contribución por
servicios bonificados.
Se eliminan las exoneraciones y reducciones de
alícuotas de aportes a CESS excepto:
-
Art. 5 y 69 de la Constitución
- Tratados internacionales
- Sociedades Cooperativas y Sociedades de Fomento rural
- Transporte colectivo urbano y suburbano (aporte
jubilatorio patronal)
Excepciones con tasas progresivas:
- Aporte jubilatorio patronal para radioemisoras del interior
del país y prensa escrita (7/2007 a 1/1/2009)
- Aporte jubilatorio patronal de la industria manufacturera,
cuyos ingresos por exportación hayan superado el 90% del total
de ingresos (1/7/2007: 4%, 1/1/2009: 7,5%)
- Aportes patronales de las CESS a las Sociedades de
Asistencia Médica (sin fines de lucro). Tiene carácter
transitorio
Se gravan
con aportes jubilatorios patronales a la Seguridad Social a las
partidas del art. 167 de la ley 16.713 (alimentación, cobertura
médica, seguros de vida, accidentes y transporte)
Tasa:
- 0% hasta el 31/12/08
- 2,5% desde el 1/1/2009
- 5% desde el 1/1/2010
- 7,5% desde el 1/1/2011
Gravado solamente para aportes patronales jubilatorios, no para el
resto de aportes patronales y personales y asignación computable.
Partidas destinadas a provisión de ropa y herramientas, no será
materia gravada, ni asignación computable. Tampoco serán materia
gravada los complementos de subsidios (maternidad, enfermedad o
accidente).
Creación del
IRPF -
Se elimina el
IRP.
- Se crea un impuesto de carácter anual, personal y directo, que
gravará las rentas de fuente uruguaya, obtenida por las personas
físicas que es el IRPF.
- El BPS participará en la recaudación y también el resto de los
Organismos de Seguridad Social.
- El hecho generador del impuesto lo constituyen las siguientes
situaciones:
- Los rendimientos de
capital
- Los Incrementos
patrimoniales
- Las rentas de
trabajo, obtenidas dentro o fuera de la relación de dependencia,
jubilaciones y pensiones (excepto subsidios)
- Grava las rentas de
Fuente Uruguaya, inclusive las retribuciones que pague el estado en
situación de dependencia o no.
- El período de liquidación es anual (salvo este año) y el sujeto
pasivo: personas físicas residentes en el territorio nacional.
- Podemos decir que es un sistema dual porque grava:
1-Los rendimientos de Capital (cap. II) e incrementos patrimoniales:
Intereses, alquileres, etc.
2-Las rentas de Trabajo (cap. III), prestación de servicios
personales, jubilaciones y pensiones.
- Las Rentas de Trabajo en relación de dependencia (art. 32) se
definen como aquellas “Constituidas por ingresos, regulares o
extraordinarios, en dinero o en especie, que generen los
contribuyentes por su actividad personal en relación de dependencia
o en ocasión de la misma”.
- Se consideran incluidas las partidas retributivas,
indemnizatorias, viáticos sin rendición, etc.
- Se incluyen los sueldos de dueños o socios, reales o fictos,
deducibles para el IRAE.
- Se reafirma que el Salario Vacacional esta incluido así como la
Indemnización por despido que exceda el legal, el Ingreso de todo
tipo de socios cooperativitas, las jubilaciones, pensiones y
prestaciones de similar naturaleza.
- En el decreto reglamentario se determinará si las rentas en
especie, permutas, propinas, viáticos y similares estarán gravadas.
- La liquidación será con escalas progresionales:
–Hasta 60 BPC Exento
–Más 60 a 120 BPC 10%
–Más de 120 a 180 BPC 15%
–Más de 180 a 600 BPC 20%
–Más de 600 a 1200 BPC 22%
–Más de 1200 BPC 25% |
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Informe Oficial de Manpower INC.: “La
nueva agenda para una fuerza laboral de trabajadores mayores”. |
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A
pesar de la amenaza inminente de una escasez generalizada de
talentos, una investigación de Manpower Inc. en todo el mundo revela
que pocos empleadores se están ocupando de reclutar y retener a los
trabajadores de más edad. La investigación reveló que es crítico el
rol de los gobiernos en el incremento del empleo de adultos maduros.
MILWAUKEE, WI, EE.UU., (23 de abril de 2007) – Manpower Inc. (NYSE:
MAN) anunció hoy los resultados de un sondeo, a más de 28.000
empleadores en 25 países y territorios, que llevó a cabo para
determinar en qué medida los empleadores implementan estrategias de
reclutamiento y/o retención para trabajadores de 50 años de edad o
más. Los resultados revelan que solamente el 14 por ciento de los
empleadores de todo el mundo implementa estrategias para reclutar
trabajadores mayores, y apenas el 21 por ciento puso en práctica
estrategias de retención para mantenerlos activos en la fuerza
laboral.
“Muchos empleadores aún no reconocieron la necesidad de anticipar
qué porcentual de su fuerza laboral estará en condiciones de
jubilarse en los próximos cinco a diez años, con el objetivo de
planificar con anticipación cómo detener la potencial pérdida de
productividad y de capital intelectual que se producirá cuando esas
personas dejen la empresa”, dijo Jeffrey A. Joerres, Presidente y
CEO de Manpower Inc. “Una cantidad sorprendentemente importante de
organizaciones todavía cree que las jubilaciones venideras son
oportunidades para ahorrar costos, pero este es un pensamiento
peligroso y poco visionario, ya que la fuerza laboral compuesta por
las personas de más de 50 años será una de las fuentes más
importantes de talento en el futuro”.
La encuesta reveló que los empleadores de Japón y Singapur tienen
una abultada ventaja con respecto a sus pares internacionales –83
por ciento y 53 por ciento de los empleadores encuestados,
respectivamente–, en lo que se refiere a trabajar proactivamente
para retener a sus empleados de edad más avanzada. Por el contrario,
en Italia y en España, menos empleadores –en ambos casos un seis por
ciento– implementan estrategias en tal sentido.
Manpower Inc. – Trabajadores mayores
“Un motivo clave por el cual Japón y Singapur están tanto más
concentrados en mantener a los empleados de más de 50 en sus
plantillas se debe a la legislación y los programas de incentivos
gubernamentales que se diseñaron para promover esas políticas,
mientras que países como Italia y España no tienen el mismo nivel de
exigencias por parte del gobierno”, dijo Joerres.
La conexión con el gobierno es más evidente en Japón, en donde
apenas el 12 por ciento de los empleadores informó que tiene
estrategias para reclutar trabajadores mayores –71 por ciento menos
que los que tienen estrategias para retener a su fuerza laboral que
envejece–, y esta diferencia probablemente se debe a que la
legislación está focalizada en prolongar el empleo de los
trabajadores mayores. En 19 de los 25 países en donde se encuestó a
los empleadores, las estrategias de retención eran más comunes que
las estrategias de reclutamiento de trabajadores mayores, sin
embargo, ninguno tuvo una brecha tan marcada entre las dos
respuestas como Japón.
La medida en que los empleadores abordaron el reclutamiento y la
retención de trabajadores de edad más avanzada para mitigar la
escasez de talentos depende de una diversidad de factores complejos.
Los resultados de la encuesta de Manpower declaran que las
principales variables son las siguientes:
• El tamaño de la población nacional de recursos humanos;
• El perfil demográfico de la población laboral;
• En qué medida se sufre la escasez de talentos en la actualidad; y
• Existencia de legislación o programas del gobierno que fomenten o
desalienten la participación de los trabajadores mayores en la
fuerza laboral.
“La escasez de talentos siempre fue un gran motivador para que los
empleadores pongan manos a la obra y proactivamente involucren a
segmentos de la fuerza laboral que tienden a estar subempleados o
subvaluados, y la mano de obra de más edad no es una excepción”,
dijo Joerres. Y agregó que “pareciera que la mayoría de los
empleadores de todo el mundo está ignorando los pronósticos
demográficos y las evidencias que muestran la creciente escasez de
talentos y, en cambio, todavía está esperando que la situación se
presente antes de empezar a pensar de otra manera sobre la fuerza
laboral de edad más avanzada. Para entonces, podría ser demasiado
tarde para evitar el impacto que provocarán las jubilaciones en gran
escala en la productividad y en la base del conocimiento de sus
empresas”.
En el Informe Oficial de Manpower, “La nueva agenda para una fuerza
laboral de más edad”, se indaga sobre la creciente realidad de una
fuerza laboral mundial que envejece, las consecuentes brechas entre
la oferta y la demanda de mano de obra que esta situación está
generando.
Propone estrategias que las empresas pueden adoptar para sortear
estos desafíos de falta de talentos; recomendaciones sobre cómo
pueden los empleadores ayudar a los trabajadores mayores a prolongar
sus carreras en caso de que elijan hacerlo y sugerencias sobre los
roles que pueden cumplir los gobiernos para ayudar a resolver la
paradoja del trabajador mayor.
“La paradoja que yace en el horizonte es que los empleados de más
edad, con el talento que las compañías necesitan retener, son
aquellos que poseen la flexibilidad financiera y las posibilidades
laborales de jubilarse o reducir la marcha a arreglos laborales más
flexibles”, dijo Joerres. Y agregó que “la mejor forma de atraer y
retener a los trabajadores mayores es tener los puestos de trabajo
que ellos quieren, y lo que ellos quieren es un trabajo flexible, a
tiempo parcial, que les interese. Pueden pasar algunos años más
antes de que los empleadores determinen cómo ofrecer efectivamente
las funciones a tiempo parcial que los adultos maduros prefieren”.
Acerca de la encuesta de Manpower sobre el reclutamiento y la
retención de los trabajadores mayores.
Para ver todos los resultados, haga clic en este vínculo:
http://www.manpower.com/ResearchCenter
Manpower Inc. encuestó a más de 28.000 empleadores de 25 países y
territorios con respecto al reclutamiento y la retención de los
trabajadores de más edad. Los 25 países y territorios que
participaron de la encuesta son los siguientes: Argentina,
Australia, Austria, Bélgica, Canadá, China, Francia, Alemania, Hong
Kong, India, Irlanda, Italia, Japón, Holanda, Nueva Zelanda,
Noruega, Perú, Singapur, Sudáfrica, España, Suecia, Suiza, Taiwán,
Inglaterra y los EE.UU..
Se les formuló a los empleadores dos preguntas referidas al
reclutamiento y la retención de los trabajadores de más edad:
Un gran porcentual de la población está envejeciendo y podrá
jubilarse pronto, lo cual se prevé que creará escasez de talentos a
los empleadores en los próximos 10 años y más también. A la luz de
este problema, ¿ha desarrollado su organización alguna estrategia
para reclutar trabajadores mayores* para su incorporación y para
retener a los trabajadores mayores pasada la edad de jubilación?
*A los efectos de la investigación de Manpower Inc., el término
“trabajador mayor” se define como un individuo de 50 años de edad o
más. |
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Según una encuesta de Manpower, el 40%
de los empleadores a nivel mundial está enfrentando dificultades
para encontrar candidatos calificados.
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MONTEVIDEO,
URUGUAY, abril de 2007 – Manpower Inc. (NYSE: MAN) encuestó a cerca
de 33.000 empleadores en 23 países a fines de enero para determinar
el alcance que la escasez de talentos está teniendo en el mercado
laboral. Los resultados de la encuesta “Escasez de Talentos”,
revelaron que el 40 por ciento de los empleadores a nivel mundial
está experimentando dificultades para cubrir posiciones, dada la
falta de talentos disponibles en sus mercados.
Los empleadores que están encontrando las mayores dificultades en
descubrir las personas indicadas para cubrir las ofertas laborales
son los de México (78%), Canadá (66%) y Japón (58%). La escasez de
talentos aparece como menos problemática en India, donde sólo el 13%
de los empleadores reportó tener dificultades en cubrir las
posiciones de empleo.
“La escasez de talentos se está transformando en una realidad para
una gran cantidad de empleadores en todo el mundo, y esto se
agravará en las próximas décadas, siendo que los cambios
demográficos y otros factores continúan reduciendo la cantidad de
personas que están esperando y tienen el talento para participar de
la fuerza laboral”, dice Jeffrey A. Joerres, presidente y CEO de
Manpower Inc.
“En EE.UU. y en Asia, las tres principales profesiones que escasean
son las mismas: representantes de ventas en primer lugar, seguidos
de ingenieros y técnicos. Los empleadores nos cuentan que no sólo
están buscando personas físicas para cubrir las posiciones de
ventas, quieren personas expertas que conozcan de sus respectivas
industrias y que puedan lograr resultados”, declara Joerres.
En Uruguay, las 10 principales categorías que a los empleadores
les resultan las más difíciles de cubrir son (por orden de
dificultad):
1. Ingenieros (Industriales, Eléctricos, Químicos)
2. Técnicos (principalmente de mantenimiento y producción)
3. Personal de IT (Ingenieros / Analistas / Programadores)
4. Supervisores/Representantes de ventas (con formación terciaria o
universitaria)
5. Operarios calificados (gente de oficios: soldadores, torneros,
mecánicos)
6. Gerentes / ejecutivos (comercial, marketing y generalistas)
7. Operadores de Call Center bilingües
8. Operarios de producción
9. Asistentes / Administrativos bilingües (inglés básicamente)
10. Logística / Compras / Comercio Exterior
“En la medida en que los empleadores compitan por estas categorías
candentes, veremos la escalada en los salarios y las compensaciones.
Todo aquel que esté buscando un nuevo empleo o una nueva veta en su
carrera debería considerar seriamente los resultados de esta
encuesta, y establecer sus objetivos en adquirir la capacitación
necesaria para perseguir una de las promisorias sendas marcadas”,
aconseja Joerres.
“En 10 años veremos que muchos negocios fracasan por no haber sabido
planificar con anticipación como afrontar la escasez de talentos y
no ser capaces de encontrar a las personas indicadas para el
desarrollo de su empresa. Esta no es una tendencia cíclica, como
vimos en el pasado, esta vez la escasez de talentos es en serio, y
durará por varias décadas”, agrega Joerres. |
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|
| Cómo abordar la
crisis de talentos y acceder a los colaboradores que necesita. |
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Por Inés Arrospide,
Gerente General de Manpower Uruguay.
Las
organizaciones jamás estuvieron tan ceñidas como ahora, y esperan y
obtienen más de su fuerza laboral. Muchas empresas cuentan con tan
poco personal que, si tan sólo unos pocos puestos de vital
importancia quedaran vacantes, toda la compañía podría sufrir un
colapso. Por lo tanto, la escasez de talentos que se avecina –a raíz
de los cambios sociales y demográficos, como la caída de las tasas
de natalidad, el envejecimiento de las poblaciones y el aumento de
la migración– podría provocar un gran impacto en muchas empresas.
Ante tal panorama, es necesario que los empleadores identifiquen
proactivamente formas de mejorar el flujo de trabajadores
calificados en todo el espectro de talentos.
Una de las cosas que pueden hacer los empleadores para contrarrestar
el déficit de habilidades es invertir más ellos mismos en programas
de capacitación y desarrollo, y fortalecer su oferta de capacitación
técnica y profesional en el ámbito laboral. Estas acciones deben
incluir iniciativas para brindar capacitación que apunte a la
recapacitación y el mejoramiento de las habilidades de los empleados
existentes, para luego transferirlos de las funciones ya redundantes
u obsoletas a otros puestos de trabajo recientemente creados dentro
de la organización.
Los empleadores también tendrán que ocuparse de brindar programas de
educación y capacitación a empleados potenciales. Además de otros
beneficios, desde un horario de trabajo flexible hasta la licencia
por paternidad, estos programas son una propuesta atractiva para
muchas personas que buscan trabajo y pueden ser fundamentales para
posicionarse como un “empleador a elegir” en el cambiante mundo del
trabajo.
Aunque al principio este proceso pueda parecer oneroso, a la larga,
dedicar tiempo a crear programas para la capacitación y el
desarrollo rendirá sus frutos ya que será factible mantener un
plantel de talentos que cuente con las calificaciones apropiadas.
Los empleadores también deberían empezar a tener en cuenta que los
subempleados conforman una importante cantidad de talentos y
personas muchas veces no consideradas, y que tienen el potencial y
el deseo de adquirir nuevas habilidades profesionales. Pero este
grupo abarca una gran diversidad de categorías: jóvenes
desempleados, personas con discapacidades, trabajadores a tiempo
parcial, trabajadores mayores, todos ellos tienen necesidades
diferentes ante el trabajo, al igual que distintas motivaciones. Es
recomendable que los empleadores logren un entorno agradable para
atraer a estos diferentes tipos de trabajadores.
Por ejemplo, las empresas tendrían que pensar en cómo crear una
cultura que fomente la vida laboral prolongada dentro de su fuerza
laboral de mayor edad, conformada por un grupo de individuos
calificados que las empresas no pueden darse el lujo de perder a la
luz de un futuro escaso de talentos. Al ofrecer a los jubilados la
oportunidad de recapacitarse en funciones menos estresantes y que
consumen menos tiempo –como por ejemplo compartir su conocimiento y
capacitar a las nuevas generaciones de trabajadores– las empresas se
aseguran de que los conocimientos se transmiten y el talento se
mantiene.
Este enfoque del rediseño de los puestos de trabajo también se puede
usar para reducir la demanda de trabajadores altamente calificados
que serán muy escasos en el futuro. El hecho de reducir la cantidad
de trabajo no central que desempeñan los talentos muy calificados
que ocupan puestos de mucha demanda puede mejorar la productividad
de los talentos y reducir la demanda total de personas necesarias
para esos puestos. Al rediseñar los puestos de trabajo de manera de
descargar las tareas menos calificadas del trabajo, las empresas
pueden reducir la necesidad que existe respecto de los numerosos
puestos con mucha demanda. Al mismo tiempo, se crean nuevos puestos
de menor calificación a partir de las tareas descargadas, para los
cuales existe una mayor cantidad de personas capacitadas y
disponibles. Y, además, se mejora la motivación de los empleados
calificados que se verán libres de algunas de las tareas más banales
que tenían anteriormente.
La automatización también puede utilizarse para eliminar algunas
tareas rutinarias, con baja exigencia, de los empleados calificados.
Durante años, la automatización redujo la necesidad de empleados con
poca calificación en la industria manufacturera, sin embargo, ahora
también se usa en otras industrias para disminuir la necesidad de
puestos con mayor calificación. Por ejemplo, debido a que las
empresas se han volcado a distintas aplicaciones automatizadas de
software para manejar ciertos procesos, como los de nómina,
administración de recursos humanos y similares, se redujo la
necesidad de contar con profesionales calificados que anteriormente
realizaban estas tareas. Al analizar los trabajos con alta demanda y
determinar qué aspectos podrían rediseñarse o automatizarse, los
empleadores podrán hacer que sus empleados altamente calificados
rindan más.
Gestionar y planificar el talento de esta forma será cada vez más
importante para las organizaciones en el futuro. Si las empresas
establecen una alianza con especialistas de servicios de empleo
ahora, adoptarán un enfoque estratégico para la gestión y la
planificación global de talentos y así el empleador contará con las
herramientas necesarias para anticipar los tipos de talentos que
necesita y cuándo los necesita. Un socio de servicios de empleo
confiable siempre sabrá cuáles son las potenciales necesidades
futuras de la empresa cliente, en lo que se refiere a cantidades,
habilidades y cultura, y podrá desarrollar planes para reclutar y
capacitar el talento que necesita la organización.
Aunque la escasez de talentos afectará a gobiernos y personas al
igual que a empleadores, es por su propio interés que los
empleadores deberían empezar ahora a considerar nuevas formas de
gestionar, capacitar y retener al personal. Aceptar el cambio y
abordar la creciente escasez de talento con una planificación
pensada es la única forma de asegurar una fuerza laboral fuerte y el
éxito comercial en el futuro. |
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Acerca
de Manpower
Manpower Inc. (NYSE: MAN) es el líder mundial
en la industria del empleo.
La empresa, que factura 18 mil millones de dólares al año, brinda a
las organizaciones un abanico de servicios que contempla todo el
ciclo del empleo y de los negocios, desde búsqueda, selección y
evaluación de personal permanente, eventual o contratado, hasta
capacitación y transición de carrera; desde tercerización hasta
consultoría.
La red global de Manpower con 4.300 oficinas en 73 países y
territorios a
nivel mundial permite que las necesidades de sus 400.000 clientes
anuales
queden cubiertas, incluyendo a las pequeñas y medianas empresas de
todos los sectores y a las más grandes empresas multinacionales.
El enfoque de Manpower es incrementar la productividad a través de
una mejor calidad, eficiencia y reducción de costos, permitiendo a
los clientes concentrar sus esfuerzos en las actividades centrales
de su negocio.
Manpower Inc. opera bajo cinco marcas: Manpower, Manpower
Professional,
Elan, Jefferson Wells y Right Management. En los países de
Sudamérica
brinda servicios bajo Manpower y Manpower Professional. |
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Podrán encontrar más información sobre Manpower Uruguay en: www.manpower.com.uy |
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